這一年 細(xì)數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織架構(gòu)大調(diào)整

6月7日，百度宣布對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將原有的四大業(yè)務(wù)體系再度整合為兩大業(yè)務(wù)群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規(guī)模的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動僅僅相隔兩年不到的時(shí)間。

至此，BAT三巨頭分別完成了各自內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和人事的調(diào)整。

值得注意的是，從2012年5月騰訊進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整至今，一年的時(shí)間里，已經(jīng)有不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相繼完成了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人員調(diào)配。這其中有BAT三家巨頭，也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此，鈦媒體特將最近一年時(shí)間里主要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)變動進(jìn)行了歸類和梳理。在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)增長紅利逐漸消失、現(xiàn)有行業(yè)空間被大體切割成型、移動浪潮波詭云譎之時(shí)，我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發(fā)展的思考。不過，組織架構(gòu)調(diào)整，緣何被這些企業(yè)競相追逐？

百度

調(diào)整詳情：

2013年6月7日，百度宣布對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，組建“前向收費(fèi)業(yè)務(wù)群組”，成立“搜索業(yè)務(wù)群組”，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負(fù)責(zé)。

其中，向海龍負(fù)責(zé)的搜索業(yè)務(wù)群組包括銷售體系、商業(yè)運(yùn)營體系、網(wǎng)頁搜索部、搜索產(chǎn)品市場部。

特點(diǎn)：以營收為戰(zhàn)略導(dǎo)向，突出除搜索以外的“前向收費(fèi)業(yè)務(wù)”。

阿里巴巴

調(diào)整詳情：

2012年7月，阿里巴巴集團(tuán)將此前的六大子公司調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七大事業(yè)群，并組成集團(tuán)CBBS市場集群（消費(fèi)者、渠道商、制造商、電子商務(wù)服務(wù)提供商）。

2013年1月10日，阿里巴巴集團(tuán)宣布，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。集團(tuán)調(diào)整原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系，成立戰(zhàn)略決策委員會（由董事局負(fù)責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（由CEO負(fù)責(zé)）構(gòu)成。分工調(diào)整如下：

一、姜鵬（三豐）分管： 共享業(yè)務(wù)事業(yè)部；商家業(yè)務(wù)事業(yè)部；阿里媽媽事業(yè)部（展示廣告、P4P、淘客聯(lián)盟）；一淘及搜索事業(yè)部；
       二、張勇（逍遙子）分管： 天貓事業(yè)部；物流事業(yè)部（天網(wǎng)）；良無限事業(yè)部；航旅事業(yè)部；
       三、張宇（語嫣）分管： 類目運(yùn)營事業(yè)部；數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部；綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部；消費(fèi)者門戶事業(yè)部；互動業(yè)務(wù)事業(yè)部；
       四、吳泳銘（東邪）分管： 無線事業(yè)部；旺旺與客戶端事業(yè)部；音樂事業(yè)部；
       五、張建鋒（行顛）分管： 聚劃算事業(yè)部；本地生活事業(yè)部；
       六、陸兆禧（鐵木真）分管： 數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部；信息平臺事業(yè)部；云OS事業(yè)部；
       七、王堅(jiān)分管： 阿里云事業(yè)部；
       八、葉朋（傲天）分管： B2B中國事業(yè)部(CBU)；
       九、吳敏芝分管： B2B國際事業(yè)部；B2C國際事業(yè)部。

2013年2月22日，支付寶內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整為4個(gè)事業(yè)群/部，原支付寶劃分為共享平臺事業(yè)部、國內(nèi)事業(yè)部、國際事業(yè)部，三個(gè)事業(yè)部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠(yuǎn)任總裁。同時(shí)，阿里金融事業(yè)群并入，繼續(xù)由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報(bào)。

2013年3月7日，阿里巴巴宣布籌建小微金融服務(wù)集團(tuán)，并由彭蕾任CEO。

特點(diǎn)：打造互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)城市，多觸角、全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，“平臺、金融、數(shù)據(jù)”三步推進(jìn)。

騰訊

調(diào)整詳情：

2012年5月18日，騰訊宣布進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調(diào)整。此次，騰訊將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（Business Units，BUs）升級為事業(yè)群制（Business Groups，BGs），把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分為六大事業(yè)群和一個(gè)獨(dú)立子公司。

這六個(gè)事業(yè)群分別是：

企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG），由企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)組成。
       互動娛樂事業(yè)群（IEG），由管家團(tuán)隊(duì)和互動娛樂線組成。
       移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG），由原來的無線部門與搜索研發(fā)線部分部門組成。
       網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG），將繼續(xù)由原來的網(wǎng)媒部門繼承。
       社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），由即通部門、社交部門，QQ會員產(chǎn)品部等除電商外互聯(lián)網(wǎng)部門組成。
技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），由原來的運(yùn)營線、平臺研發(fā)線的研究院、CDC、搜索研發(fā)線的部分部門組成。
另外，成立騰訊電商控股公司（ECC），專注運(yùn)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

特點(diǎn)：重新整合，避免因業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品過多導(dǎo)致內(nèi)部交易費(fèi)用增加。

新浪

調(diào)整詳情：

2012年12月28日，新浪CEO曹國偉發(fā)內(nèi)部郵件，宣布新浪將進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，稱2013年公司的戰(zhàn)略是“移動為先”。

門戶板塊：

1）成立門戶技術(shù)部，負(fù)責(zé)門戶產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)支持，由公司副總裁季旭負(fù)責(zé)。原無線事業(yè)部手機(jī)新浪網(wǎng)以及與咨訊/新聞相關(guān)的移動客戶端產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)并入門戶技術(shù)部。季旭向杜紅匯報(bào)。
      2）原產(chǎn)品事業(yè)部視頻和博客產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)劃歸門戶板塊，與相關(guān)的門戶運(yùn)營團(tuán)隊(duì)合并，向杜紅匯報(bào)。
      3）公司執(zhí)行副總裁陳彤繼續(xù)負(fù)責(zé)門戶運(yùn)營工作，向杜紅匯報(bào)。

微博板塊：

1）原無線事業(yè)部移動微博產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，原微博商業(yè)化產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)并入微博事業(yè)部，由公司副總裁王高飛擔(dān)任總經(jīng)理。王高飛將負(fù)責(zé)微博用戶產(chǎn)品和相應(yīng)的技術(shù)和運(yùn)營，同時(shí)也會負(fù)責(zé)微博的商業(yè)化產(chǎn)品和技術(shù)。王高飛向曹國偉匯報(bào)。
2）原公司音樂事業(yè)部，原公司產(chǎn)品事業(yè)部與微博相關(guān)的項(xiàng)目組一并歸入微博事業(yè)部。
3）成立獨(dú)立的微博開放平臺部，由原微博開放平臺和微博商業(yè)拓展團(tuán)隊(duì)組成。由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁褚達(dá)晨兼任總經(jīng)理。微博開放平臺部將負(fù)責(zé)微博開放平臺的策略和規(guī)則，建立垂直領(lǐng)域的合作，搭建微博生態(tài)體系。褚達(dá)晨向曹國偉匯報(bào)。

其他：

1）公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負(fù)責(zé)，商業(yè)運(yùn)營部由公司副總裁王雅娟負(fù)責(zé)，市場部、地方站及汽車和旅游頻道繼續(xù)由總經(jīng)理葛景棟負(fù)責(zé)。此三人向杜紅匯報(bào)。
       2）建立獨(dú)立的產(chǎn)品創(chuàng)新部門，負(fù)責(zé)創(chuàng)新產(chǎn)品/項(xiàng)目的孵化，由公司副總裁彭少彬負(fù)責(zé)。彭少彬向曹國偉匯報(bào)。
       3）游戲事業(yè)部總經(jīng)理劉運(yùn)利繼續(xù)負(fù)責(zé)游戲、彩票、讀書等跨平臺、跨終端的個(gè)人增值業(yè)務(wù)。劉運(yùn)利向曹國偉匯報(bào)。
       4）CFO Herman（余正鈞）繼續(xù)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)；人力資源副總裁Connie（康穎濤）繼續(xù)負(fù)責(zé)人力資源工作；研發(fā)中心總經(jīng)理符慶明繼續(xù)負(fù)責(zé)全公司統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支持。此三人繼續(xù)向曹國偉匯報(bào)。

特點(diǎn)：押注微博，向移動傾斜。

人人

調(diào)整詳情：

2013年1月16日，人人公司宣布對公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)群組進(jìn)行調(diào)整，整合旗下人人網(wǎng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并成立獨(dú)立的無線業(yè)務(wù)事業(yè)部。

調(diào)整后的人人公司將包括人人網(wǎng)、無線、游戲、糯米網(wǎng)、56網(wǎng)五大獨(dú)立事業(yè)部。人人網(wǎng)手機(jī)客戶端的研發(fā)團(tuán)隊(duì)將并入人人網(wǎng)事業(yè)部，與人人網(wǎng)PC產(chǎn)品進(jìn)行一體化整合研發(fā)。人人公司副總裁黃晶將擔(dān)任人人網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。

新成立的無線事業(yè)部專注于移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的新產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營，包括經(jīng)緯名片通及其它移動產(chǎn)品，無線事業(yè)部由公司副總裁吳疆擔(dān)任總經(jīng)理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執(zhí)行官陳一舟匯報(bào)。

特點(diǎn)：“移動為先”。

凡客

調(diào)整詳情：

2013年4月8號，凡客誠品在內(nèi)部頒布了《關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》，提出“創(chuàng)新、專注、優(yōu)化”，對公司組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整，以加快公司的發(fā)展速度。

具體調(diào)整如下：

一、七大事業(yè)部；
       二、八小事業(yè)部：襯衫事業(yè)部/童裝事業(yè)部/VT事業(yè)部/針織衫事業(yè)部/箱包事業(yè)部/褲裝事業(yè)部/針織褲事業(yè)部/箱包配飾事業(yè)部；
       三、九大平臺中心：手機(jī)事業(yè)部/海外拓展部/移動創(chuàng)新部/供應(yīng)鏈中心/數(shù)據(jù)中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心；
       四、三大運(yùn)營中心：呼叫中心/倉儲中心/配送中心；
       五、三大生產(chǎn)中心

特點(diǎn)：以促進(jìn)增長為目的。

從組織結(jié)構(gòu)的形式來看，幾家公司都不約而同地采用了事業(yè)群/部制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。這種形式可以使得各個(gè)事業(yè)群/部權(quán)責(zé)明確，并能夠保持相對獨(dú)立、促進(jìn)競爭、提高效率。但可能提高企業(yè)內(nèi)部交易費(fèi)用，并且對公司管理層的要求較高。

這其中，BAT三巨頭擁有在各自領(lǐng)域（電商、搜索和社交）的話語權(quán)，業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定，組織架構(gòu)的調(diào)整更多地是它們在一定發(fā)展階段的必然行為。但三者的風(fēng)格又有不同：阿里巴巴的架構(gòu)調(diào)整呈現(xiàn)“扁平化”特點(diǎn)，目的是為了配合其商業(yè)生態(tài)環(huán)境的建設(shè)；騰訊則以核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品作為結(jié)構(gòu)的劃分維度，以避免管理混亂，促進(jìn)內(nèi)部競爭；百度則體現(xiàn)了銷售主導(dǎo)的特點(diǎn)，直接將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為“前向收費(fèi)”和“后向收費(fèi)”（搜索業(yè)務(wù)）。

而新浪、人人和凡客的架構(gòu)調(diào)整則有些依靠架構(gòu)調(diào)整“自救”的意味：新浪對微博的押注不得不為、有目共睹，人人已經(jīng)被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本游戲，凡客在經(jīng)過了2012年電商洗牌和淘汰之后，同比增長率已經(jīng)大為放緩。它們都出現(xiàn)了一定程度上的危機(jī)，希望通過組織架構(gòu)調(diào)整來押注某項(xiàng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)，并借此對外傳達(dá)“變革”的信號。

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)自適應(yīng)的結(jié)果之一，但它無法決定企業(yè)的命運(yùn)，更不是“一針靈”。眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛玩起了組織架構(gòu)調(diào)整的游戲，是一種承上啟下的階段式總結(jié)，更是一種表態(tài)。只是，這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對“組織架構(gòu)調(diào)整”有過分析

筆者更看好的是那些高速發(fā)展導(dǎo)致原有構(gòu)架不能滿足業(yè)務(wù)高速增長而推動的構(gòu)架調(diào)整，而那些企圖通過調(diào)整組織構(gòu)架來挽衰退業(yè)務(wù)的，往往并不是好主意。

在企業(yè)衰退時(shí)，坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應(yīng)該是找到新的有發(fā)展空間的發(fā)展方向，而不是一味的進(jìn)行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎，AMD這些昔日的巨頭，在陷入低迷以后，多次的改革，也沒有把企業(yè)拉出泥潭。

至于這些企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過后的成效如何，且交給時(shí)間和市場去驗(yàn)證吧。